Слияния и поглощения: взгляд на корпоративный бренд

Козейчук Д.А. — к. э. н., заместитель генерального директора «ИнтелМедиа»

Статья подготовлена для журнала «Бренд-менеджмент» издательского дома «Гребенников» (№2 2010)

 

АННОТАЦИЯ

Данная статья посвящена вопросам брендинга при совершении сделок по слиянию и поглощению. На примере зарубежных компаний рассматриваются типичные ошибки, которые допускаются по отношению к брендам при транзакциях. Представлен поэтапный процесс управления брендом при слияниях и поглощениях, а также предложены возможные стратегии корпоративного брендинга в рамках сделок.

 

КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: слияния и поглощения, корпоративный брендинг

 

ВВЕДЕНИЕ

Согласно статистике, около 70% сделок по слиянию и поглощению не приносят желаемых результатов, т.е. цель, с которой совершается транзакция, в большинстве случаев остается недостигнутой. Зачастую вместо наращивания активов участвующих в сделке компаний происходит разрушение их стоимости. Одной из возможных причин столь низкой эффективности является то, что корпоративный брендинг чаще всего не попадает в серию задач, решаемых топ-менеджментом до и во время совершения сделок по слиянию и поглощению. Управление процессом интеграции оказывается не столь плодотворным также в силу того, что у высшего управленческого персонала отсутствует видение дальнейшего развития корпоративного бренда.

К сожалению, вопросы, касающиеся управления брендами в рамках слияний и поглощений, остаются без ответа не только на практике, но и в теории. Данной проблематике посвящено ничтожно малое количество публикаций. Это особенно удивительно, если вспомнить масштабы индустрии слияний и поглощений: объем мирового рынка в 2009 г. составил $3621 млрд, количество транзакций достигло почти 65 тыс.

УРОКИ ИСТОРИИ

История знает немало примеров, когда сделки по слиянию и поглощению не оправдывали ожидания и даже терпели неудачу лишь из-за того, что брендам не было уделено должное внимание.

В 1998 г. концерн Volkswagen купил компанию Rolls-Royce Motors за 430 млн фунтов стерлингов. При этом в сделку не вошел всемирно известный одноименный бренд. Компания BMW, главный конкурент Volkswagen, приобрела бренд Rolls-Royce за 40 млн фунтов стерлингов и  создала под него новый бизнес, который по масштабам деятельности смог превзойти исходную компанию Rolls-Royce Motors. В 2004 г. было продано самое большое количество автомобилей Rolls-Royce за 14 лет. Таким образом, совершая сделку, компания Volkswagen упустила серьезную выгоду, чем не преминул воспользоваться ее конкурент BMW.

На момент сделки однозначным победителем казался автопроизводитель BMW. Тем не менее, компании Volkwagen отчасти удалось компенсировать допущенную оплошность. Как оказалось, приобретенный ею бизнес включал Bentley, бренд яркий, но долгое время находившийся в тени Rolls-Royce. Концерн Volkswagen занялся развитием бренда Bentley, что дало желаемые результаты. Так, в 1998 г., когда была совершена сделка, компания Rolls-Royce Motors реализовала в общей сложности 1600 автомобилей под брендами Rolls-Royce и Bentley. Спустя пять лет BMW продала 800 автомобилей Rolls-Royce, а концерн Volkswagen — 700 Bentley и более 6000 новых моделей Bentley Continental GT.

Немецкая туристическая компания C&N (переименованная позднее в Thomas Cook AG), покупая в2000 г. у Vivendi Universal сеть агентств Havas Voyages, не приобрела права на бренд, поскольку ее руководству казалось, что это не вписывается в общую стратегию брендинга компании. Однако несмотря на то, что Havas Voyages нигде не фигурировал более года, этот бренд с 65-летней историей был признан одним из самых уважаемых туристических брендов во Франции. В марте 2005 г. TUI Group, основной конкурент Thomas Cook, приобрела у Vivendi Universal права на Havas Voyages. Планы TUI Group в отношении купленного бренда амбициозны: компания собирается открыть в стране 150 представительств Havas Voyages.

Отсутствие продуманной стратегии дальнейшего развития бренда привело к тому, что поглощение компанией Compaq (в настоящее время входящей в состав Hewlett-Packard) другой компьютерной фирмы, Digital Equipment Corporation, оказалось фактически провальным. Покупая в1998 г. Digital Equipment Corporation, являвшуюся в 1970–1980-х гг. одним из лидеров компьютерной индустрии, Compaq рассчитывала укрепить свои позиции на рынке. К несчастью для Compaq, ее руководство не имело четкого представления о том, каким образом сделать так, чтобы компании с совершенно разной, складывавшейся годами культурой, смогли работать как единое целое. Более того, переименовывая всю продукцию поглощаемой компании в Compaq, топ-менеджеры явно недооценили лояльность потребителей к бренду Digital. В результате компании не удалось повысить свою конкурентоспособность за счет поглощения известного бренда.

Были в истории мирового бизнеса и сделки, которые терпели неудачу из-за ограниченного понимания бренда. Руководство компаний, выступавших в качестве покупателей, рассматривало бренд приобретаемой организации лишь как название и логотип, не видя в нем целую культуру и идеологию. Подобную ошибку совершили топ-менеджеры компании Quaker Oats (в настоящее время входящей в состав PepsiCo) при покупке бренда напитков Snapple в 1994 г. Как полагают аналитики, беда Quaker Oats заключалась в том, что ее менеджеры пытались переделать Snapple по образцу Gatorade — другого бренда, принадлежавшего этой компании и имевшего большой успех на рынке. Руководители Quaker Oats делали ставку на собственное представление о том, как нужно продавать продукцию Snapple и бездумно игнорировали уникальный опыт приобретенной компании, касавшийся отношений с потребителями, организации каналов сбыта и продвижения продукта. Snapple был куплен за $1,7 млрд, а спустя три года, признав свое поражение, руководство Quaker Oats продало бренд всего за $300 млн, т.е. в несколько раз дешевле [6].

ПРОЦЕСС СЛИЯНИЙ И ПОГЛОЩЕНИЙ В КОНТЕКСТЕ БРЕНДИНГА

Проблема большинства сделок по слиянию и поглощению заключается в том, что компании начинают заниматься стратегией управления брендом только после завершения транзакции. На предварительном этапе, когда  возможность заключения сделки только рассматривается, вопросами брендинга чаще всего пренебрегают. Парадокс состоит в том, что современная процедура дью-дилидженс[1] включает детальную оценку всех материальных и наиболее «осязаемых» нематериальных активов, таких, например, как патенты. При этом без должного внимания остаются важнейшие, но менее «осязаемые» нематериальные активы, на которые приходится львиная доля стоимости компаний (в первую очередь, бренды). Безусловно, многие управленцы осознают степень важности вопросов брендинга на ранних этапах слияний и поглощений, но отсутствие необходимого инструментария не позволяет им изменить линию поведения при совершении соответствующих сделок. В результате, как показывает исследование Р. Эттенсона и Дж. Ноулеса [1], при переговорах, предшествующих слияниям и поглощениям, две трети компаний присваивают стратегии развития бренда низкий приоритет. Очевидно, что если бы участники переговоров учитывали то, каким образом компания будет наращивать свою стоимость после транзакции, бренды не остались бы без внимания. Традиционно принято считать, что при слияниях и поглощениях существует риск упустить из виду ценность бренда как актива компании, однако не менее опасно оценить его без привязки к новому бизнесу, возникающему в результате сделки.

В связи с этим, логично рассматривать процесс слияний и поглощений как последовательность трех этапов:

■ этап, предшествующий совершению сделки;

■ передача бренда;

■ заключительная стадия.

На первом этапе топ-менеджмент обеих компаний, участвующих в транзакции, проводит оценку и аудит бренда, а также уточняет стратегию его дальнейшего развития. Лишь после этого компании сообщают о намерении провести слияние / поглощение.

Оценка бренда с позиции его дальнейшего использования после совершения сделки требует соответствующего подхода, который должен удовлетворять двум ключевым требованиям. Во-первых, необходимо сделать так, чтобы стратегия бренда соответствовала общей стратегии сделки. Слияния и поглощения являются стратегическими действиями по своей природе, вне зависимости от целей, которые преследуют. При этом бренд далеко не всегда важен для достижения данных целей. Именно поэтому лицам, принимающим решение о слиянии / поглощении, следует понимать, каков будет его вклад в общий результат транзакции.

Во-вторых, следует учитывать влияние бренда на характер спроса. Процедура дью-дилидженс не должна ограничиваться изучением финансовой отчетности приобретаемой компании. Необходимо понять, в какой степени бренд способствует формированию и росту спроса, как его воспринимают потребители, каков размер премии за бренд. Стоит также отметить, что требуется исследовать влияние бренда на характер спроса не только на момент слияния / поглощения. Гораздо важнее спрогнозировать, как он будет управлять потребительским поведением в долгосрочной перспективе, спустя годы после совершения сделки. Например, в 2001 г. от телекоммуникационной компании AT&T было отделено бизнес-направление AT&T Wireless. В соответствии с условиями сделки у новой организации была возможность продолжать использование бренда AT&T по лицензии. Безусловно, перед руководством отделившейся компании вставал вопрос о выборе другого названия, которое отразило бы ее независимость. Однако, несмотря на заманчивость идеи создания нового бренда, топ-менеджмент сохранил наименование AT&T. Данное решение было продиктовано не влиянием финансовой стоимости бренда как нематериального актива компании, а результатами исследований, которые показали, что клиенты высоко ценят бренд AT&T Wireless.

При этом, когда в2002 г. компания Comcast приобрела AT&T Broadband, тот же принцип оценки бренда с точки зрения перспектив его дальнейшего использования после совершения транзакции привел к прямо противоположному решению. Учитывая сильные позиции бренда AT&T на рынке, Comcast также получила возможность использовать его по лицензии. Однако к моменту сделки AT&T начал утрачивать былую популярность: ухудшение репутации из-за трудностей при предоставлении услуг широкополосной связи привело к тому, что многие потребители переходили к конкурентам. В результате топ-менеджмент компании-покупателя решил переименовать AT&T Broadband в Comcast. Сделано это было именно потому, что учитывалась долгосрочная стратегия развития бренда.

На втором этапе производится детальное планирование передачи бренда, которое заканчивается объявлением о завершении сделки. К этому процессу привлекаются все основные функциональные подразделения организации. Примером успешно спланированной передачи бренда может служить покупка корпорацией IBM компании Lotus. После поглощения руководство корпорации сохранило Lotus как бренд организации и бренд продукта: на протяжении нескольких лет название IBM печаталось мелким шрифтом, а бренд Lotus продолжал доминировать. Одна из причин заключалась в том, что у приобретенной компании существовала сильно развитая корпоративная культура, в значительной степени отличавшаяся от культуры IBM. Кроме того, образы этих двух компаний не только не были схожи, но и вступали в противоречие друг с другом. На момент сделки IBM была известна как производитель компьютерного оборудования, тогда как Lotus оперировала на рынке программного обеспечения. Чтобы избежать конфликта образов брендов и продемонстрировать их независимость, а также удержать сотрудников и потребителей, для корпоративного и товарного бренда было сохранено название Lotus. Однако в долгосрочном плане корпорация IBM осталась верна своей бренд-стратегии. Менеджеры IBM продолжали отслеживать восприятие брендов IBM и Lotus потребительской аудиторией для того, чтобы дождаться момента, когда переименование Lotus в IBM пройдет наиболее безболезненно. В результате Lotus сохранился только как товарный бренд, прекратив свое существование как бренд корпоративный.

Важно учитывать, что не всегда отказ от одного из брендов в результате слияния / поглощения приводит к снижению эффективности сделки и разрушению стоимости нового бизнеса. Пример тому — слияние в1996 г. двух известных банковских структур США: Chase Manhattan Bank и Chemical Bank. Chemical Bank по размерам активов был крупнее, однако руководство обеих компаний сошлось во мнении, что стратегии нового объединенного бизнеса в большей степени соответствует название Chase Manhattan. Утрата названия и корпоративной идентичности Chemical Bank не оказали негативного влияния на стоимость новой организации благодаря тому, что ассоциации с данным брендом были успешно перенесены на Chase Manhattan.

Заключительный этап процесса слияний и поглощений включает серию мероприятий, реализуемых после совершения транзакции. К ним относятся все действия, необходимые для успешного развития бренда в дальнейшем. Очевидно, что оценка и мониторинг состояния бренда после сделки — неотъемлемая часть данной стадии. Как и на предыдущем этапе, к мероприятиям, проводимым по окончании сделки, подключаются все основные функциональные подразделения компании.

СТРАТЕГИИ КОРПОРАТИВНОГО БРЕНДИНГА ПРИ СЛИЯНИЯХ И ПОГЛОЩЕНИЯХ

Как уже упоминалось выше, стратегия брендинга при слияниях и поглощениях должна опираться на идею о том, что бренд — это не только название и логотип. В данном контексте бренд выступает как сложная многокомпонентная система, утрата одного из элементов которой может привести к неблагоприятным последствиям для самой транзакции. Соответственно, разработка стратегии брендинга при слияниях и поглощениях требует рассмотрения следующих составляющих бренда:

■ обещания бренда;

■ культуры бренда (того, как обещание бренда реализовывалось его прежним владельцем);

■ инфраструктуры бренда (того, как поддерживает бренд система продвижения и дистрибуции);

■ визуальных аспектов бренда (названия, логотипа).

При заключении большинства сделок по слиянию и поглощению (примерно в двух третях случаев) бывает задействована одна из следующих стратегий.

1. Бренд поглощаемой компании прекращает свое существование.

2. Бренды обеих компаний, участвующих в сделке, продолжают развиваться и работать на рынке.

Популярность указанных стратегий, скорее всего, объясняется их относительной простотой, хотя в ряде случаев при слияниях и поглощениях целесообразно придерживаться других вариантов развития брендов.

Р. Эттенсон и Дж. Ноулес, изучив опыт 207 компаний, участвовавших в сделках, стоимость которых превышала $250 млн, предложили десять стратегий корпоративного брендинга при слияниях и поглощениях (см. таблицу) [1].

Таблица. Стратегии корпоративного брендинга при слияниях и поглощениях

  Стратегия (пример) Преимущества Недостатки
1 Новая организация принимает визуальный образ компании-покупателя(Когда компания DHL приобрела Airborne Express, бренд Airborne прекратил свое существование) ■ Сотрудники видят в сделке возможность для собственного карьерного роста■ Нет неопределенности для потребителей■ Клиенты поглощаемой компании могут получить преимущества от взаимодействия с более крупной организацией■ Финансовые рынки получают четкую информацию о том, кто будет главенствовать по завершении сделки ■ У сотрудников возникает ощущение того, что есть победитель и проигравший■ Сотрудники поглощаемой компании вынуждены привыкать к другой корпоративной культуре■ Клиенты ощущают утрату контроля (отсутствие выбора)■ Клиенты поглощаемой компании могут счесть, что их вынудили переключиться на другую компанию

■ Для инвесторов возникают риски интеграции и потери клиентов

2 Компания-покупатель принимает визуальный образ поглощаемой компании(Когда компания Allied Signal приобрела Honeywell, бренд Allied Signal прекратил свое существование) ■ Ни одна из сторон не чувствует себя проигравшей. Компания-покупатель принимает бренд поглощаемой компании, но сохраняет свою корпоративную культуру■ Клиенты поглощаемой компании считают, что для них мало что изменится■ Инвесторы компании-покупателя выигрывают от приобретения сильного бренда ■ Сотрудников, клиентов и акционеров компании-покупателя может смутить то, что победу одержал «чужой» бренд■ Ожидания клиентов поглощаемой компании могут не оправдаться, поскольку компания-покупатель будет внедрять свою систему работы■ У инвесторов может возникнуть замешательство из-за непонимания того, кто будет главенствовать по завершении сделки
3 Компания-покупатель и поглощаемая компания используют общее корпоративное наименование в течение определенного срока, по истечении которого новая организация принимает название и логотип компании-покупателя(После слияния Medtronic и Midas Rex возникло временное название Medtronic Midas Rex) ■ Все организационные изменения внутри компаний происходят поэтапно■ У сотрудников, клиентов и инвесторов есть время на адаптацию. Они постепенно привыкают к новой организации, при этом сохраняя эмоциональную привязанность к прежней компании■ Низкие риски потери клиентов и текучести кадров  ■ Для сотрудников может быть неочевидно, была ли сделка слиянием или поглощением■ Существует вероятность, что у сотрудников поглощаемой компании возникнут сложности при адаптации к культуре новой организации■ У клиентов может возникнуть замешательство из-за неясности того, с какой же компанией они взаимодействуют и последуют ли в результате сделки какие-либо изменения■ Необходимо дважды произвести дорогостоящие изменения визуальной идентичности

■ Стратегия может свидетельствовать о неуверенности высшего руководства

4 Возникшая в результате сделки организация принимает название компании-покупателя, но создает новый логотип(Когда компания Humana приобрела UnitedHealth Group, бренд последней прекратил свое существование, при этом для Humana был создан новый логотип) ■ Для сотрудников обеих компаний, участвующих в сделке, слияние является своего рода сигналом, говорящим о начале нового этапа развития■ Клиентам, с одной стороны, многое уже знакомо, а с другой — у них появляется возможность начать  взаимодействовать с компанией по-новому■ Новый логотип свидетельствует о начале нового этапа в жизни компании ■ Сотрудники поглощаемой компании могут решить, что их организация пошла на самую большую уступку и скептически отнестись к изменению логотипа■ С точки зрения клиентов новый логотип снижает уровень известности бренда компании-покупателя■ Инвесторам может показаться, что одной лишь смены логотипа недостаточно для того, чтобы новая компания соответствовала их ожиданиям
5 Новая организация объединяет визуальные образы обеих компаний, участвующих в сделке(В результате сделки между компаниями Morgan Stanley и Dean Witter были объединены наименования и логотипы обеих фирм) ■ Сотрудники обеих компаний чувствуют равенство■ Клиентам удобно, что продукция обеих компаний не будет изменена■ Инвесторы видят в сделке заключение выгодного партнерства, в результате которого от каждой компании будет взято только лучшее ■ В результате реализации стратегии становится гораздо сложнее определить ценности и идентичность новой организации■ Сотрудникам и клиентам может показаться, что для подлинной синергии недостаточно объединения названий фирм■ Клиенты, которым ранее не нравилась одна из фирм, могут решить, что их вынудили переключиться на другую компанию■ Стратегия может свидетельствовать о неуверенности высшего руководства

■ Есть вероятность, что инвесторы будут обеспокоены стратегической неопределенностью (неясностью в отношении дальнейшего пути развития компании)

6 Организация, возникшая в результате сделки, объединяет названия обеих компаний, но создает новый логотип(Когда Conoco объединилась с компанией Philips 66, появилось общее название ConocoPhilips, при этом был создан совершенно новый логотип) ■ Для сотрудников обеих компаний, участвующих в сделке, слияние является знаком, говорящим о начале нового этапа развития■ Прежние названия позволяют сохранить идентичность компаний, участвующих в сделке, тогда как вновь созданный логотип свидетельствует о возникновении новой корпоративной культуры■ Клиентам, с одной стороны, многое уже знакомо, а с другой — у них появляется возможность начать взаимодействие с компанией по-новому■ Инвесторы воспринимают реализацию данной стратегии как создание более сильной организации ■ Сотрудники могут быть недовольны «вторжением» в их привычную деятельность■ Клиенты, которым ранее не нравилась одна из фирм, могут решить, что их вынудили переключиться на другую компанию, и почувствовать утрату контроля (отсутствие выбора)■ Клиенты могут волноваться по поводу того, что снижение конкуренции приведет к росту цен■ Существует вероятность, что в результате реализации стратегии пострадает капитал обоих брендов
7 Новая организация принимает образ, объединяющий наименование и/или визуальные элементы обеих компаний, участвующих в сделке(После поглощения корпорации McDonnell Douglas компания Boeing, сохранив прежний бренд, стала использовать логотип McDonnell Douglas, при этом название последней прекратило свое существование) ■ Для инвесторов и сотрудников обеих компаний, участвующих в сделке, слияние является сигналом, свидетельствующим о начале нового этапа развития■ Клиенты и инвесторы ожидают, что от каждой компании будет взято только лучшее ■ Существует риск, что сотрудники возмутятся, если обещание новой организационной культуры не будет выполнено■ Клиенты могут усомниться в том, соответствует ли знакомый логотип новому корпоративному названию■ У акционеров может возникнуть неуверенность в успехе интеграции
8 Компания-покупатель использует свой корпоративный бренд в качестве поддержки визуального образа поглощаемой компании(Гостиничный оператор Accor поддерживал приобретенные им отели Red Roof Inns, поместив свое название на логотип Red Roof) ■ Сохраняется капитал бренда поглощаемой компании■ Позиции поглощаемого бренда могут быть усилены, если бренд компании-покупателя воспринимается как престижный и надежный■ Реализация стратегии свидетельствует о начале нового этапа развития, при этом сохраняется независимость поглощаемой компании■ Клиенты получают дополнительные гарантии в лице сильного родительского бренда

■ Происходит дальнейшая диверсификация портфеля компании-покупателя

■ У сотрудников могут возникнуть сомнения в отношении того, действительно ли внедряется новая стратегия и новая культура■ Существует вероятность, что клиенты усомнятся в необходимости смешивать поддерживающий бренд с брендом поглощаемой компании■ Инвесторы могут быть обеспокоены, не приведет ли реализация стратегии к разрушению капитала бренда■ Может произойти размывание образа бренда
9 Для новой организации создается и новое название, и новый логотип(Слияние Bell Atlantic и Nynex привело к созданию бренда Verizon) ■ Для клиентов, инвесторов и сотрудников обеих компаний, участвующих в сделке, слияние является сигналом, свидетельствующим о начале нового этапа развития■ Сотрудники видят в сделке возможность для собственного карьерного роста■ Новый бренд может быть воспринят потребителями как новое предложение на рынке■ Создание нового бренда формирует у потребителей новые ожидания

■ Реализация стратегии может привлечь новых инвесторов

■ У сотрудников может появиться боязнь того, что в результате изменений будет разрушено все, чего ранее достигла их компания■ Клиенты могут оказаться в замешательстве из-за исчезновения привычных для них товаров / услуг■ Новый бренд не использует ценности компаний, участвующих в сделке■ Реализация стратегии требует значительных расходов
10 После слияния бренды компаний продолжают существовать независимо друг от друга(Компания EDS приобрела A.T.Kearney, но при этом бренд A.T.Kearneyимеет возможность развиваться отдельно от EDS) ■ Для клиентов и сотрудников обеих компаний, участвующих в сделке, стратегия сигнализирует о том, что все останется как прежде■ Корпоративная культура обеих компаний, участвующих в сделке, сохраняется■ В результате сделки клиентам могут быть предложены дополнительные преимущества■ Сделка повышает эффективность портфеля компании-покупателя. Она также компенсирует отсутствие естественного роста и повышает стоимость компании за счет синергии ■ Есть  вероятность, что сотрудники, клиенты и инвесторы станут сомневаться, действительно ли нужна была сделка, если все осталось без изменений■ Сотрудники поглощаемой компании могут волноваться по поводу того, какова будет степень контроля со стороны компании-покупателя■ Инвесторы могут опасаться того, что у компании-покупателя недостаточно ресурсов для развития дополнительного бренда

 

По мнению Р. Эттенсона и Дж. Ноулеса, все стратегии корпоративного брендинга при слияниях и поглощениях можно сгруппировать в соответствии с посланиями, которые компании пытаются донести до потребителей, сотрудников и инвесторов. В результате получается четыре варианта посланий, причем в трех из них подразумевается наличие синергетического эффекта от объединения активов покупателя и поглощаемой компании, что, соответственно, требует эффективных решений по ребрендингу.

1. Данная сделка является слиянием, и мы выбираем более сильный бренд (стратегии №№1–4).

2. Данная сделка является слиянием, и мы берем лучшее от обоих брендов (стратегии №№5– 8).

3. Данная сделка является трансформационным слиянием, и мы создаем новый бренд (стратегия №9).

4. Данная сделка является простой портфельной транзакцией, и никаких изменений в отношении бренда не последует (стратегия №10).

Следует отметить, что на практике возникают ситуации, при которых руководство компаний находит целесообразным последовательное использование нескольких видов стратегий. Например, в2009 г. в российском финансовом секторе произошло достаточно крупное слияние — объединение банков «МДМ Банк» и «УРСА Банк». Данная сделка была проведена путем присоединения «МДМ Банка» к «УРСА Банку», причем первый был ликвидирован как юридическое лицо, что объяснялось стремлением обеих сторон минимизировать правовые риски. Тем не менее, образовавшаяся в результате новая структура получила название «МДМ Банк» (таким образом, можно, хотя и формально, говорить об использовании стратегии №2). На начальном этапе объединенный банк работал под брендами обеих компаний (т.е. была использована стратегия №10), однако в конечном счете бренд «УРСА» прекратил свое существование. По окончании присоединения «МДМ Банка» к «УРСА Банку» был проведен ребрендинг, в частности, изменен логотип, поскольку прежний, по мнению руководства компании, устарел и утратил свою актуальность (т.е. используется стратегия №4). Новый логотип банка, представляющий собой стилизованное солнце, должен повсеместно заменить прежний в течение2010 г. Визуальный образ сопровождается слоганом «Мой деловой мир», первые буквы которого образуют название банка. В процессе ребрендинга предстоит заменить вывески и переоформить операционные залы во всех 350 офисах объединившихся банков, работающих в 162 городах России. Для поддержки ребрендинга запланирована серия мероприятий, в том числе рекламная кампания, производство информационных материалов, обновление корпоративного сайта.

Любопытно, что сам «УРСА Банк» образовался в результате объединения ОАО «Сибакадембанк» (Новосибирск) и ОАО «Уралвнешторгбанк» (Екатеринбург) в 2006 г. Тогда созданию нового бренда было уделено особое внимание, название для него придумал известный специалист по брендингу Томас Гэд. На пресс-конференции по случаю слияния руководители обоих банков говорили о том, как важно для них сохранить преемственность традиций. Этой цели было призвано служить и новое имя компании, объединившее в себе частицы названий «Уралвнешторгбанка» и «Сибакадембанка». Кроме того, оно несло дополнительную смысловую нагрузку: Ursa (лат.) — это созвездие Большой медведицы, самая яркая звезда которого — Полярная — на протяжении тысяч лет является ориентиром для людей. Помимо нового названия, тогда был разработан и бренд-код: «Быть лучшим, чтобы оставаться любимым!» [5]. В создание и развитие бренда «УРСА Банк» компания вложила немало сил и ресурсов. Тем не менее, спустя три года, при объединении «УРСА Банка» с «МДМ банком», данный бренд прекратил свое существование. Насколько целесообразным оказался выбор подобной стратегии при слиянии этих двух компаний, покажет время.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 При слияниях и поглощениях подход к брендам по принципу «подумаем об этом завтра» не может быть эффективным. Нельзя допускать, чтобы вопросы брендинга рассматривались после того, как сделка завершена. Крайне желательно, чтобы еще на этапе переговоров была детально разработана система решений, касающихся формирования бренда в долгосрочной перспективе. В ходе слияния / поглощения необходимо уточнить стратегию его дальнейшего развития, провести оценку и аудит бренда.

Результативность сделки во многом зависит от того, насколько грамотно и детально спланирована передача бренда, а также от правильности видения руководством компании его роли при совершении транзакции. Следует также не забывать о том, что с заключением сделки процесс брендинга не заканчивается: требуется дальнейший мониторинг состояния бренда.

 

ЛИТЕРАТУРА

1. Ettenson R., Knowles J. (2006). «Merging the brands and branding the merger». MIT Sloan Management Review, Summer, Vol. 47, No. 4.

2. Hogan S., Glynn S., BellJ. (2006). «Bringing brand into M&A discussions». Mercer Management Journal, pp. 35–41.

3. Basu K. (2002)  «Merging brands after mergers». California Management Review, Vol. 48, No. 4.

4. Gregory J.R. (1999). «Branding the merger, merging the brands». Business Week, Corporate Branding, LLC,Stamford,CT06902

5. Н. Кочелягин. (2006). «Звездное слияние». Время новостей, №173, 22.09.2006

6. Финкельштейн С. (2006). Ошибки топ-менеджеров ведущих корпораций. Анализ и практические выводы. Альпина Бизнес Букс, с. 105-145

 


[1] От англ. due diligence — всестороннее исследование деятельности компании, ее финансового состояния и положения на рынке с целью проверки законности и коммерческой привлекательности планируемой сделки. — Прим. ред.