Ретроспективный взгляд на современные болезни брендов
Козейчук Д.А. — к. э. н., заместитель генерального директора «ИнтелМедиа»
Статья подготовлена для журнала «Бренд-менеджмент» издательского дома «Гребенников» (№2 2014)
АННОТАЦИЯ
В статье изложен взгляд автора на ключевые проблемы брендов в настоящее время. Для каждой проблемы (болезни) брендов автор предлагает исторический экскурс, рассказывающий о взглядах таких признанных специалистов, как Т. Левитт, Ж.-Н. Капферер, Ф. Котлер и Д. Аакер. Анализируя современное состояние каждой из болезней, автор делает выводы о профилактических мерах, которые может предпринять бренд для сохранения своего здоровья.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: глобализация брендов, маркетинговая миопия (близорукость), маркетинговая гиперопия (дальнозоркость), ребрендинг, ошибки брендов
ГИГАНТОМАНИЯ
В 1983 г. профессор Т. Левитт опубликовал статью «Глобализация рынков» (The globalization of markets) [10]. Понятие «глобализация» существовало и до публикации статьи, однако именно с этого момента началась многолетняя дискуссия на данную тему. Одним из главных тезисов профессора Левитта было заявление о том, что будущее принадлежит глобальным корпорациям с унифицированным предложением. Профессор прогнозировал, что национальные различия и потребительские предпочтения на отдельных национальных рынках не будут иметь никакого значения в условиях новой глобальной системы. Так среди брендов началась эпидемия под названием «гигантомания», хотя тогда еще мало обсуждали ее негативные проявления.
Спустя почти 20 лет профессор Ж.-Н. Капферер поставил под сомнение будущее тотальной глобализации брендов. В 2005 г. он опубликовал статью The post-global brand, в которой утверждалось, что стратегия тотальной глобализации брендов больше не может служить идеалом для компаний [6]. Ж.-Н. Капферер обратил внимание публики на то, что утверждения профессора Т. Левитта в большей степени актуальны для производственных процессов, но не для брендов. Анализируя развитие глобальных брендов последних десятилетий, можно прийти к выводу, что компании действительно использовали все преимущества глобализации в вопросах производства, но лишь немногие из них избрали для своих брендов стратегию тотальной глобализации без каких-либо попыток адаптироваться к особенностям национальных рынков.
Ж.-Н. Капферер также сделал еще одно важное замечание в отношении глобализации брендов [6]. Рассуждая о глобализации, нужно понимать, что бренд представляет собой совокупность трех элементов — продукта, названия и других внешних идентификаторов, а также концепции (позиционирования). Адаптация одного из этих элементов (или всех элементов) к особенностям национальных рынков или же, напротив, отсутствие адаптации позволяют выделить семь видов стратегий управления брендами с точки зрения глобализации (см. таблицу).
Таблица. Адаптация элементов бренда к особенностям национальных рынков
Спустя почти десятилетие вывод Ж.-Н. Капферера остается актуальным: новый мир требует от брендов той или иной степени адаптации к предпочтениям потребителей на национальном (и порой даже локальном) уровне.
Однако бренды под давлением гигантомании продолжают «наступать на одни и те же грабли». Один из примеров бренда, недавно испытавшего на себе все прелести последствий гигантомании, — японская сеть одежды Uniqlo (принадлежит Fast Retailing). Сеть Uniqlo амбициозно вышла на российский рынок весной 2010 г., однако до сих пор ее деятельность в России нельзя назвать образцом успешной экспансии. Одной из существенных ошибок бренда было отсутствие адаптации ассортимента. Если в других странах присутствия ретейлера на одежду спокойных цветов приходится более двух третей продаж сети, то в России спрос оказался выше на вещи более ярких цветов. В результате летом 2012 г. ретейлер объявил о новой стратегии, включающей смену позиционирования и корректировку ассортиментной матрицы в России [4].
Если проблемы гигантомании существовали и раньше, почему этот вопрос встал особенно остро именно сегодня?
Недавние политические события в Украине потрясли весь мир, заставив поволноваться не только простых граждан, но и международное бизнес-сообщество. Однако самое удивительное в том, как быстро вопросы политической напряженности перешли в плоскость обсуждения брендов. Например, один публичный деятель в ответ на санкции США против России, написал: «С сегодняшнего дня исключаю из своей жизни американские товары. Друзья, присоединяйтесь!» Поводом для обсуждений стало то, что автор патриотического призыва сделал это через социальную сеть Twitter с помощью аппарата iPhone, т.е. задействовав сразу два американских бренда. В поддержку предложения о бойкоте пользователи начали писать типичные нелестные отзывы об американских брендах, давно ставших глобальными. По традиции мишенью для «битья» стали Coca-Cola и McDonald’s. Некоторые пользователи в помощь аудитории (чтобы остальные знали, какие бренды бойкотировать) опубликовали перечень брендов, входящих в состав Pepsico, Mars, Kraft Foods и т.п. Ситуация вокруг Украины продемонстрировала, что стратегическое равновесие в мире — вещь крайне зыбкая и что бренды вынуждены приспосабливаться к новой неустойчивой политической реальности, которая делает их особенно уязвимыми.
Так, по данным Gfk, в 2013 г. доля респондентов, утверждающих, что они не покупают товары импортного производства, составила 42% против 39% в 2012 г. (статистически значимый прирост за год). Одна из причин любопытного тренда, безусловно, кроется в желании сэкономить. Однако аналитики также заметили, что с 2008 г. у россиян наметился рост патриотизма, изменение ценностных установок (гордость за свою страну, признание ее граждан достойной и важной частью мирового сообщества), что опосредованно влияет на поведение потребителей [1].
На каждом национальном рынке в настоящее время можно наблюдать сильнейшие тренды, настойчиво требующие от брендов особого подхода. Например, ретейлер Finn Flare на фоне бурного роста запустил программу активной экспансии. Были открыты магазины на рынке Украины, магазин в Хельсинки. При этом компания не учла негативную политическую (в Украине) и экономическую (в Финляндии) конъюнктуру на новых для Finn Flare национальных рынках. В 2013 г. ретейлер объявил о закрытии украинских торговых точек и об уходе с рынка Финляндии. Президент Finn Flare К. Рясова объяснила свое решение тем, что законодательство в Украине создает хаос в сфере бизнеса. Попытку открыть монобрендовый магазин в Финляндии К. Рясова назвала неудачной, поскольку, по ее мнению, «Финляндия находится в гораздо более кризисной ситуации, чем Россия» [2]. В результате сегодня розничная сеть представлена только на рынках России и Казахстана. Пример Finn Flare демонстрирует, что бренды, одержимые гигантоманий, в погоне за расширением географии присутствия, порой не успевают оценить свои возможности по адаптации к особенностям и конъюнктуре рынков, на которые они выходят.
Пример Finn Flare расширяет взгляд на симптоматику гигантомании. Гигантомания не ограничивается погоней за географической экспансией. Она выражается и в неадекватном подходе к росту бизнеса.
Вспомним крушение империи розничной компании «Дикая Орхидея». Некогда лидер рынка нижнего белья, «Дикая Орхидея», по признанию ее владельца А. Федорова, совершила стратегическую ошибку, сделав ставку на слишком быстрый рост: «В 2006–2007 годах мы росли очень быстро. При этом средства, шедшие на погашение процентов, были сопоставимы с выручкой — около $10 млн в месяц. Некоторые магазины вообще работали в убыток» [3].
Франчайзинг также стал инструментом неуправляемого роста сетей в последние годы. Ощутив бремя гигантомании, сети Sela, Finn Flare стали проводить «чистку» среди франчайзинговых магазинов, а «Глория Джинс» и вовсе отказалась от модели франчайзинга.
Лучшая профилактика гигантомании, приводящей к расширению географии присутствия, сфер деятельности, ассортимента и даже самого бренда, — минимизация необдуманных, невзвешенных решений. На смену бурному экономическому росту, который был способен нивелировать симптоматику гигантомании как болезни, пришло новое время, требующее повышенного внимания к мельчайшим деталям (на уровне отдельного национального рынка, узкого потребительского сегмента и даже отдельно взятого магазина). Как говорится, думая глобально, действуй локально.
ДЕФЕКТЫ ЗРЕНИЯ: МИОПИЯ И ДАЛЬНОЗОРКОСТЬ
Болезни зрения среди брендов известны давно. Еще в далеком 1960 г. уже упомянутый выше профессор Т. Левитт опубликовал статью, которая сильнейшим образом повлияла на сознание руководителей бизнеса в крупных корпорациях [8]. Публикация была посвящена так называемой маркетинговой миопии (маркетинговой близорукости). Автор термина утверждал, что рост численности и платежеспособности населения воспринимается как гарантия роста доходов. Это «притупляет чувство естественной тревоги за будущее. Расширяющийся рынок не требует от производителя ни серьезных раздумий, ни изобретательности. Если рынок вашего товара расширяется сам собой, вы не будете серьезно размышлять о том, как его расширить» [8]. Проблема компаний, по мнению профессора Левитта, заключалась в их неспособности увидеть отправную точку бизнеса — покупателей с их потребностями.
Идея маркетинговой миопии как недальновидности компаний быстро обрела популярность. Однако последователи Т. Левитта слишком буквально восприняли его идеи, в результате чего возник «перекос» в противоположную сторону. Спустя 15 лет профессор Левитт вынужден был сделать некоторые дополнения и разъяснения. Он объявил, что его публикацию следует рассматривать как манифест, а не как предписание. Страх перед маркетинговой близорукостью имел ряд негативных последствий [9].
■ Со временем у некоторых компаний появилась так называемая маркетинговая мания — одержимое стремление отреагировать на любой мимолетный каприз потребителя. Массовое производство под давлением навязчивой идеи клиентоориентированности столкнулось с ростом издержек и себестоимости, который не мог понравиться потребителям.
■ Маркетинговые бюджеты и численность сотрудников в области маркетинга в ряде компаний увеличилась несоизмеримо их реальному вкладу в общий результат.
■ Компании фактически бесконтрольно принялись расширять ассортимент, добавлять новые направления деятельности.
■ Компании, которые ранее имели функциональную организационную структуру, стали перекраивать ее, ориентируясь на продукт, бренд или рынок в ожидании мгновенных чудесных результатов. В итоге, не получив ничего кроме хаоса, они возвращались к функциональной организационной структуре, что только ухудшало положение дел.
■ В погоне за идеальным предложением компании стали разрабатывать продукты, к которым не готовы сами потребители (например, считают рискованным пробовать новинку, недостаточно информированы или имеют скудный пользовательский опыт).
Спустя 20 лет после опубликования статьи Т. Левитта профессор Ф. Котлер в соавторстве с Р. Сингхом сделал предположение о возникновении новой «болезни» — «маркетинговой гиперопии» (маркетинговой дальнозоркости) [7]. Маркетинговая дальнозоркость проявляется в том, что руководители смотрят слишком далеко, не замечая возможностей, находящихся у них под рукой.
Несмотря на то что такие болезни брендов, как маркетинговая близорукость и дальнозоркость, были обнаружены уже давно, сегодня, в условиях повышенной неопределенности, как никогда актуальным становится поиск компромисса, обеспечивающего четкую, ясную видимость близких рыночных возможностей и удаленных перспектив развития бренда. Таким образом, лучшая профилактика дефектов зрения — соблюдение золотой середины при выборе точек фокуса.
ДИССОЦИАТИВНЫЕ РАССТРОЙСТВА
20 лет назад профессор Д. Аакер обратил внимание на повальную увлеченность изменениями в брендинге. Например, бренд Burger King в период с 1975 по 1994 гг. провел в общей сложности 17 разнообразных рекламных кампаний силами пяти различных агентств, но его доля на рынке продолжала снижаться. Водочный бренд Smirnoff за 40 лет (с 1955 г.) провел 14 различных рекламных кампаний, причем 10 из них пришлось на последние 16 лет рассматриваемого периода (до 1995 г.). Все рекламные кампании Smirnoff имели свою собственную тематику и визуализацию. Д. Аакер сделал предположение, что именно эта длинная череда изменений стала причиной сокращения доли бренда на рынке на радость конкурентам [5].
Согласно Д. Аакеру, существует лишь пять причин, требующих изменения позиционирования или особенностей исполнения бренда (brand execution):
1) неудачное исходное позиционирование или исполнение бренда;
2) изжившее себя, не отвечающее изменившимся потребительским предпочтениям позиционирование или исполнение бренда;
3) узость рынка, на который нацелено позиционирование или исполнение бренда;
4) недостаточно современное позиционирование или исполнение бренда;
5) надоевшее позиционирование или исполнение бренда.
(Поскольку разница между второй и четвертой причинами неочевидна, следует остановиться на них подробнее. В качестве иллюстрации ко второму пункту Д. Аакер приводит такой пример: компания Kentucky Fried Chicken сменила название на KFC, чтобы не ассоциироваться со словом «жаренный» (fried), поскольку потребители стали больше думать о собственном здоровье и о здоровом питании (к которому жаренное не относится). Говоря о недостаточно современном позиционировании (четвертый пункт), Аакер упоминает легендарные бренды с богатым наследием типа Coca-Cola и Levi Strauss. Им трудно обращаться к новому поколению, т.к. их имидж не ассоциируется с современностью. То же самое можно сказать о брендах в сфере технологий. Например, бренд General Electric должен ассоциироваться с инновациями, и из-за этого он вынужден был «осовременивать» рекламу, символ, слоган. — Прим. авт.)
Несмотря на то что порой компания сталкивается с необходимостью перемен, целью бренд-менеджера должно быть долгосрочное, не требующее изменений позиционирование и исполнение бренда. Именно постоянство позиционирования и последовательность исполнения способны дать бренду стойкое конкурентное преимущество, обеспечивая ему ту самую позицию на рынке, которую не сможет занять его конкурент. Более того, именно постоянство и последовательность в управлении брендом дает неоспоримую экономию затрат на его поддержание.
Тем не менее бренды продолжают заражаться болезнью, которую можно назвать диссоциативным расстройством: они страдают от постоянных изменений и нарушений собственной идентичности. Увлеченность ребрендингом, репозиционированием, рестайлингом и т.д. приводит к тому, что усилия бренд-менеджеров не только не укрепляют бренд, но и зачастую приводят к размыванию его образа.
Итак, диссоциативные расстройства брендов далеко не новость. Почему же замечание, сделанное Д. Аакером 20 лет назад, по сей день не утрачивает актуальности? Почему среди относительно молодых российских брендов можно найти множество примеров многочисленных изменений в позиционировании и исполнении? Почему российским бренд-менеджерам чуждо долгосрочное, не требующее изменений позиционирование и исполнение бренда?
Во-первых, у руководителей, управляющих брендом, есть соблазн непрерывно решать какие-то проблемы. Всегда были, есть и будут меняющиеся предпочтения потребителей, новые рыночные тренды, в ответ на которые хочется изменить позиционирование или исполнение бренда. Порой очень трудно бездействовать во благо самого бренда.
Во-вторых, зачастую от бренд-менеджеров постоянно ждут прорывных идей, способствующих росту доходов от бренда. В этой ситуации крайне трудно не проявлять активность и не проводить в нем никаких изменений.
Наконец, многим руководителям и бренд-менеджерам не дают покоя лавры создателей брендов, и они видят в изменении позиционирования или исполнения бренда единственную возможность проявить себя на профессиональном поприще.
Кроме того, есть целый ряд типичных стратегических заблуждений, результатом которых становятся диссоциативные расстройства брендов.
Во-первых, не всем хватает терпения дождаться момента истины для того, чтобы принять верное решение: нужен ребрендинг или нет. Ведь требуется время для того, чтобы бренд доказал эффективность своего позиционирования и исполнения.
Во-вторых, бытует неверное мнение, что новая парадигма рынка должна сопровождаться изменениями в стратегии. На самом деле это не так: не всегда смена парадигмы рынка требует изменения стратегии брендинга. Более того, как уже упоминалось выше, новое веяние рынка не всегда является новой парадигмой, зачастую оно оказывается лишь преходящим увлечением.
В-третьих, среди руководителей, управляющих брендами, популярна гонка за лучшими стратегическими альтернативами. Однако следует помнить, что действующая стратегия, пусть содержащая недочеты и ошибки, — это проверенный вариант, тогда как новая стратегия бренда может таить в себе неприятные сюрпризы (как говорил персонаж Эдуарда Успенского: «Я тебя выбираю, я с тобой уже давно знаком, а этого кота первый раз вижу»).
Наконец, потребителям часто приписывают мнимую усталость. В реальности чаще скучно становится не потребителям, а руководителям, управляющим брендом, для которых все, что связано с ним, уже давно стало рутиной. Если же потребителей действительно несколько утомил бренд, то в первую очередь должны быть внесены изменения в его исполнение, а не позиционирование.
В целом лучшая профилактика диссоциативных расстройств у бренда — осторожность в «играх» с проводимыми изменениями. Как говорится, семь раз отмерь — один отрежь. Возможно, резать и не придется.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Время не стоит на месте, а болезни брендов остаются прежними. К сожалению, современный рынок в меньшей степени благоприятствует брендам, и от этого они становятся более уязвимыми. Сегодня для выживания, как никогда прежде, необходимо поддерживать здоровье бренда. Ведь всегда лучше провести профилактическую работу, которая позволит избежать неприятных болезней, чем устранять их последствия.
ИСТОЧНИКИ
1. В России растет число потребителей, которые избегают покупать импортные товары. — http://www.advertology.ru/article121897.htm.
2. Ксения Рясова, Finn Flare: «Нас волнует экономика — мы барыги». — http://www.rbcdaily.ru/market/562949986687169.
3. Ошибка главного бюстгальтера. — http://www.kommersant.ru/doc/2030280.
4. Uniqlo возобновил экспансию. — http://www.retailer.ru/item/id/78339.
5. Aaker D. (1995). «Resisting temptations to change a brand position / execution: the power of consistency over time». Journal of Brand Management, Vol. 3, No. 4, pр. 251–258.
6. Kapferer J.-N. (2005). «The post-global brand». Journal of Brand Management, Vol. 12, No. 5, pр. 319–324.
7. Kotler Ph., Singh R. (1981). «Marketing warfare in the 1980s». Journal of Business Strategy, Vol. 1(3), pp. 30–41.
8. Levitt T. (1960). «Marketing myopia». Harvard Business Review, Vol. 38, pp. 24–47.
9. Levitt T. (1975). «Marketing myopia». Harvard Business Review, Vol. 53, p. 26.
10. Levitt T. (1983). «The globalization of markets». Harvard Business Review, Vol. 61, No. 3, pp. 92–102.